Después de haber presentado las diferencias básicas entre Capacidad BIM y Madurez BIM en el Episodio 11 y de haber tratado brevemente sobre los muchos y relevantes modelos de madurez en el Episodio 12, este post introduce una nueva herramienta especializada para medir el desempeño BIM: el Índice de Madurez BIM (BIMMI).


Este episodio también está disponible en otros idiomas. Para obtener una lista de todos los episodios traducidos, por favor consulta el siguiente enlace http://www.bimthinkspace.com/translations.html. La primera versión en español de este episodio se publicó en Mayo 26, 2015 y se puede encontrar en BIM Think Space.

La versión en español sigue a continuación:


Como recordatorio, la Capacidad BIM es la aptitud básica para realizar una tarea o prestar un servicio / producto BIM. Las etapas de Capacidad BIM (o Etapas BIM) definen los requisitos BIM mínimos – los principales hitos que un equipo o una organización debe alcanzar durante la implementación de las tecnologías y los conceptos BIM (ver figura 1). Es importante contar con un patrón de medida para establecer la capacidad BIM, porque permite una evaluación rápida aunque ajustada de la aptitud de una organización para prestar servicios BIM. Por ejemplo, usando la Capacidad como una métrica, podemos afirmar con seguridad que una organización en la Etapa 3 es capaz de prestar más servicios BIM a un cliente o a un socio de proyecto que una organización en la Etapa 1 o en la 2:

13.1 Las Tres Etapas de Capacidad BIM

Figura 1. Las Tres Etapas de Capacidad BIM (última versión, 2010)

Sin embargo, como las Etapas de Capacidad BIM se establecen cuando se cumplen unos requisitos mínimos, no pueden evaluar las capacidades (o la falta de ellas) más allá de estos requisitos mínimos. Por ejemplo, usando la métrica de Capacidad, se considera que dos organizaciones que usan Tekla principalmente para generar detalles de estructura metálica basados en el modelo, están en la Etapa BIM 1. Es una pequeña información útil, porque distingue a estas dos organizaciones de todas aquellas que todavía utilizan CAD, pero nos dice muy poco sobre su rapidez de ejecución, riqueza de datos o calidad de modelado. De hecho, las dos organizaciones pueden tener muchos años de experiencia de diferencia sin que la escala de Capacidad pueda detectarlo. Es por esto que se necesita otra métrica (Madurez) para evaluar e informar de las variaciones significativas en la ejecución de servicios y sus causas subyacentes.

El término ‘Madurez BIM’ se refiere a la calidad, a la “repetibilidad” y a los niveles de excelencia de los servicios BIM. En otras palabras, la Madurez BIM es la aptitud más avanzada para sobresalir en la realización de una tarea o prestación de un servicio / ejecución de un producto BIM. Si no se miden estas cualidades, no hay manera de diferenciar entre las aptitudes ‘reales’ para prestar servicios BIM y los BIM de pandereta más clamorosos.

Para abordar este tema, se desarrolló el Índice de Madurez BIM [1] (BIMMI), investigando y después integrando varios modelos de madurez de distintos sectores industriales [2]. El BIMMI es similar a muchos otros Modelos de Capacidad Madurez (CMM) analizados en el Episodio 11, pero refleja las características específicas de tecnologías, procesos y políticas BIM.

El BIMMI tiene cinco Niveles de Madurez distintos: (a) Inicial / Ad–hoc, (b) Definido, (c) Gestionado, (d) Integrado y (e) Optimizado. En general, la progresión desde los niveles más bajos de Madurez BIM a los niveles más altos indica (i) un mejor control a través de minimizar las variaciones entre objetivos y resultados reales, (ii) unas mejores predictibilidad y previsión al reducir la variabilidad de competencia, rendimiento y costes y (iii) mayor eficacia en la consecución de los objetivos definidos y en el establecimiento de unos nuevos más ambiciosos [3 y 4]. La Figura 2 siguiente resume visualmente los cinco Niveles de Madurez o “mesetas evolutivas” [5] seguida de una breve descripción de cada nivel:

13.2 Los Cinco Niveles de Madurez

Figura 2. Los Cinco Niveles de Madurez (representados en la Etapa BIM 1)

Nivel a de Madurez (Inicial o Ad-hoc): la implementación del BIM se caracteriza por la ausencia de una estrategia global y por una escasez significativa de procesos y políticas definidas. Se han instalado herramientas BIM de una forma no sistemática y sin las investigaciones y preparaciones previas adecuadas. La adopción del BIM se logra parcialmente gracias a los heroicos esfuerzos de campeones individuales – un proceso que adolece del apoyo activo y consciente de los cargos intermedios y directivos. La capacidad de colaboración (si se logra) suele ser incompatible con la de los socios de proyecto, y se da sin, o casi sin, guías de procesos predefinidas, estándares o protocolos de intercambio. No hay una distribución formal de funciones y responsabilidades de las partes interesadas.

Nivel b de Madurez (Definido): la implementación del BIM es impulsada por la visión global de la alta dirección. La mayoría de los procesos y las políticas están bien documentadas, se reconoce las innovaciones del proceso y se identifica las oportunidades de negocio derivadas de BIM, pero aún no se explotan. El heroísmo BIM comienza a perder importancia a medida que aumenta la competencia; la productividad del personal sigue siendo impredecible. Se dispone de directrices básicas BIM, incluyendo manuales de capacitación, guías de flujo de trabajo y las normas de entrega BIM. Los requisitos de formación están bien definidos y, por lo general, se proporcionan sólo cuando es necesario. La colaboración con los socios del proyecto manifiesta signos de mutua confianza / respeto entre los participantes y sigue las guías de procesos predefinidos, normas y protocolos de intercambio. Se distribuye las responsabilidades y se mitiga los riesgos a través de medios contractuales.

Nivel c de Madurez (Gestionado): La visión de la implementación BIM se comunica y es entendida por la mayoría del personal. La estrategia de implementación BIM se combina con planes de acción detallados y sistemas de seguimiento. BIM es reconocido como una serie de cambios en la tecnología, los procesos y las políticas que deben ser gestionados sin obstaculizar la innovación. Se reconoce las oportunidades de negocios que surgen de BIM y se utilizan en las actividades de marketing. Se institucionaliza los roles BIM y los objetivos de desempeño son alcanzados de manera más consistente. Se adopta especificaciones de producto / servicio similares a las Especificaciones de Progresión del Modelo de AIA [6] o a los niveles de información de BIPS [7]. El modelado, la representación 2D, la cuantificación, las especificaciones y las propiedades analíticas de los modelos 3D son gestionadas a través de estándares detallados y de planes de calidad. Las responsabilidades, los riesgos y las recompensas de la colaboración se clarifican en las alianzas temporales de proyecto o en acuerdos a largo plazo.

Nivel d de Madurez (Integrado): la implementación BIM, sus requisitos y la innovación de procesos / productos están integrados en los canales organizativos, estratégicos, de gestión y de comunicación. Las oportunidades de negocios que surgen de BIM son parte de la ventaja competitiva del equipo, organización o equipo de proyecto, y se utilizan para atraer y mantener a los clientes. La selección e instalación de software se basan en objetivos estratégicos, no sólo en necesidades operacionales. A lo largo del proyecto, los entregables del modelo están bien sincronizados y estrechamente integrados en los procesos de la organización. El conocimiento se integra en los sistemas de la organización; el conocimiento almacenado es accesible y fácilmente recuperable [8]. Los roles BIM y los objetivos de competencia están imbuidos en la organización. La productividad es ahora consistente y predecible. Las normas BIM y las referencias de desempeño se incorporan a los sistemas de gestión de calidad y de mejora de rendimiento. La colaboración incluye a los cargos intermedios y se caracteriza por la implicación de los participantes principales en las fases iniciales del ciclo de vida del proyecto.

Nivel e de Madurez (Optimizada): Los participantes en la organización y en el proyecto han interiorizado la visión BIM y la están logrando de forma activa [9]. La estrategia de implementación BIM y sus efectos en los modelos de organización se revisan y realinean con las otras estrategias continuamente. Si se requiere introducir modificaciones en los procesos o en las políticas, dichas modificaciones son implementadas de forma proactiva. Se persigue soluciones innovadoras de productos / procesos y oportunidades de negocio y se plasman de forma inexorable. La selección / uso de herramientas de software se revisa continuamente para mejorar la productividad y alinearse con los objetivos estratégicos. Los entregables del modelado se revisan / optimizan periódicamente  para beneficiarse de nuevas funcionalidades del software y de sus extensiones disponibles. La optimización de los datos integrados, de los procesos y de los canales de comunicación es inexorable. Las responsabilidades, los riesgos y las recompensas de la colaboración son revisadas y  se realinean continuamente. Los modelos contractuales se modifican para alcanzar mejores prácticas y un mayor valor para todas las partes interesadas. Los objetivos de referencia son revisados de forma repetitiva para asegurar la mayor calidad posible en los procesos, productos y servicios.

En un próximo post, aclararé las competencias BIM anteriormente detalladas, medidas con las herramientas de Capacidad y Madurez. Por ahora, les facilitaré una muestra de un informe de Evaluación de Desempeño BIM, generado usando ambas métricas. Tengan en cuenta que la evaluación siguiente (a pesar de que se basa en mi trabajo de consultoría), se ha alterado de forma significativa para evitar la identificación de la organización evaluada. También he eliminado los Logros del Desempeño me he centrado en los Retos del Desempeño (los fracasos beneficiosos) y he añadido notas explicativas (entre corchetes).

Muestra de Evaluación de Desempeño – Resumen ejecutivo

“una vez concluida una evaluación preliminar de [nombre de la organización], el desempeño BIM global de la organización se ha establecido provisionalmente en 1a [Etapa de Capacidad 1, Nivel de madurez a] pendiente de la prestación de [artefactos específicos]…

La [nombre de la organización] ha sido situada en una Etapa de Capacidad 1 […porque] ha utilizado de forma activa [nombre la herramienta de software BIM] para generar [X número de proyectos] durante los últimos [Y meses/años] con un [ratio de uso Z%]… [otras métricas] ninguno de estos proyectos fue colaborativo excepto [nombre de la prueba piloto]…

La [nombre de la organización] ha sido situada en un Nivel de Madurez a en base a [un sistema específico de medición de Madurez]… Los Logros de Desempeño BIM se han detallado en [nombre del documento] mientras que los Retos de Desempeño BIM se han detallado en [nombre del documento]… a continuación se resumen esos Retos de Desempeño [agrupados en los tres tipos principales de Competencias BIM].

Tecnología: “El uso de aplicaciones de software no está controlado ni regulado [se usan herramientas de software diferentes a pesar que generan entregables similares]. El número de licencias de software no está en consonancia con los requisitos del personal. Los modelos 3D se utilizan principalmente como base para generar sólo planos 2D precisos [la riqueza de datos dentro del modelo no se está explotando]. El uso y el almacenamiento de datos no están bien definidos. Las especificaciones del Hardware generalmente son adecuadas pero no son uniformes. Algunos equipos están muy por debajo de las capacidades confirmadas del personal y de los entregables BIM esperados [la sustitución de equipos y las actualizaciones se tratan como aspectos de coste – pospuestos lo máximo posible y comprometidos sólo cuando es inevitable]. En relación a las Redes, las soluciones adoptadas actualmente no están bien integradas en los flujos de trabajo [las personas y equipos usan cualquier herramienta que tengan a mano para comunicar y compartir archivos]. Si bien hay una Intranet con una sección dedicada a BIM, el contenido es principalmente estático y no se adapta bien a la recogida, almacenamiento y uso compartido del conocimiento [muy poco personal tiene derechos administrativos (o motivación) para subir información a la Intranet].

Proceso: Los directivos seniors / gerentes tienen visiones diversas sobre BIM y su aplicación se lleva a cabo sin una estrategia global coherente [como es típico en este nivel de madurez, BIM se trata como una corriente tecnológica, teniendo en cuenta mínimamente sus implicaciones en los procesos y en la política]. La resistencia al cambio es evidente entre el personal [y, posiblemente, muy extendida entre los mandos intermedios]. El entorno de trabajo no se identifica como un factor para aumentar la satisfacción / motivación del personal [considerado como no catalizador de la productividad – pensar en el ruido, el deslumbramiento y la ergonomía]. Si bien se considera que el conocimiento es un activo de la organización, en la mayoría de los casos el personal lo comparte de una manera informal [a través de consejos orales, y de técnicas y lecciones aprendidas].

Las oportunidades de negocio que surgen del BIM no son bien identificadas. Los objetos BIM [componentes, piezas o familias] no están siempre disponibles en cantidad o calidad adecuadas. Los entregables del modelo 3D [como productos BIM] presentan niveles de detalle demasiado altos, demasiado bajos o inconsistentes. En el momento de esta evaluación, parece que se da más importancia a la calidad [visual] de las representaciones 2D que a la precisión del modelo 3D [además, los productos y servicios ofrecidos por la organización representan una parte de las capacidades inherentes a las herramientas de software empleado]. No hay controles [globales] de calidad de modelado o procedimientos de auditoría formales.

Los proyectos BIM se llevan a cabo utilizando prácticas no documentadas y por lo tanto inconsistentes [no hay protocolos de inicio o de cierre de proyecto]. Los niveles de competencia del personal no son monitorizados por la dirección [y por lo tanto les son desconocidos], los roles BIM necesitan aclaración [actualmente son ambiguos] y las estructuras de equipo son anteriores a BIM. La formación del personal no está bien estructurada y los flujos de trabajo son bien comprendidos [en un caso, no se inició al personal en los procesos BIM de forma sistemática; en otro, estaban confundidos sobre los flujos de trabajo y sobre “a quién acudir” en busca de asistencia técnica y de procedimiento].

El rendimiento es impredecible [la dirección no puede predecir la duración de los proyectos BIM ni los costes de mano de obra] y la productividad parece depender todavía de los esfuerzos de los campeones de los equipos. Se ha detectado una mentalidad de ‘atajos’ [evitando o rodeando el sistema]. El rendimiento puede que sea inconsistente ya que ni está monitorizado ni informado de manera sistemática [como es típico en este Nivel de Madurez, la organización tenía islas de productividad BIM concentrada, separadas por mares de inactividad / confusión BIM].

Política: La organización no documenta todavía sus estándares o flujos de trabajo BIM con detalle. No hay controles de calidad institucionalizados para modelos 3D o representaciones 2D. Las políticas de formación no están documentadas [los protocolos de formación actuales están desfasados] y no se facilitan medios auxiliares de formación para el personal [DVD de formación o similares]. Contractualmente, no hay una política de identificación o mitigación de riesgos específicos BIM.

El resumen de la evaluación anterior puede que no proporcione una imagen brillante de una organización que aspira a habilitarse en BIM. Sin embargo, esta lista de retos (mordaz y reveladora como es) ayudará a la dirección de la organización a identificar donde necesita invertir tiempo y energía para mejorar su rendimiento BIM.

En resumen, la comprensión de la Capacidad, de la Madurez y de cómo utilizar los dos indicadores para evaluar las Competencias BIM puede ayudar a los agentes del sector de la construcción a determinar sus niveles globales de Desempeño BIM. Una vez realizadas las evaluaciones de desempeño, las mejoras en el rendimiento aparecerán pronto.


Actualizado 23 octubre 2015: El vídeo explicando el Punto de Adopción ya está disponible en el canal de YouTube BIM Framework:

Actualizado 10 de mayo de 2016: El modelo ahora está publicado como “Succar, B. and Kassem, M. (2016), Building Information Modelling: Point of Adoption, CIB World Congress, Tampere Finland, 30 de mayo – 3 de junio, 2016” para descargar en: http://bit.ly/BIMPaperA9


[1] He optado por usar el término Índice de Madurez BIM en lugar de Modelo para evitar confusiones

[2] Succar, B. (2009) Building Information Modelling Maturity Matrix. IN Underwood, J. &Isikdag, U. (Eds.) Handbook of Research on Building Information Modelling and Construction Informatics: Concepts and Technologies, Information Science Reference, IGI Publishing.

[3] Lockamy III, A., & McCormack, K. (2004).The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. Supply Chain Management: An International Journal, 9(4); pages 272-278

[4] McCormack, K., Ladeira, M. B., & Oliveira, M. P. V. d. (2008), Supply chain maturity and performance in Brazil. Supply Chain Management: An International Journal, 13(4); pages 272-282

[5] SEI. (2008). People Capability Maturity Model – Version 2, Software Engineering Institute / Carnegie Melon. Retrieved October 11, 2008, 2008, from http://www.sei.cmu.edu/cmm-p/version2/index.html

[6] Consultar 2008 AIA California Council, Model Progression Specifications (http://bit.ly/AIAMPS 70KB PDF document)

[7] Consultar  2008 Danish Government’s BIPS, Digital Construction 3D Working Method http://bit.ly/BIPS3D 2.2MB PDF)

[8] Consultar los 4 niveles de retención de conocimiento en  Arif, M. et al. (2009), Measuring knowledge retention: a case study of a construction consultancy in the UAE. Engineering, Construction and Architectural Management, 16(1); pages 92-108.

[9] Nightingale, D.J. and J.H. Mize (2002), Development of a Lean Enterprise Transformation Maturity Model. Information Knowledge Systems Management, 3(1): p. 15.

[10] En el episodio 12 [Nota 2] se facilita una definición de Competencias BIM. También pueden usar el buscador del bloc para localizarla…